宜家毋庸置疑是全球最偉大的企業(yè)之一。2015財年，宜家集團(tuán)銷售額達(dá)到319億歐元，折算為歐元銷售增長11.2%。有人稱宜家是“家居界的蘋果”，它不僅深刻影響著人們的生活方式，而且作為一個傳統(tǒng)企業(yè)，在當(dāng)今電商的海嘯里，竟然一直能獨善其身，堪稱奇葩。

不僅是整個經(jīng)濟(jì)環(huán)境，單看家具行業(yè)，運輸成本高，競爭激烈，模仿性強(qiáng)，行業(yè)利潤率低，很多知名企業(yè)都曾躊躇滿志地進(jìn)軍家具市場，但最終折戟而返。更要命的是，在家具行業(yè)，幾乎沒有什么品牌認(rèn)可度。一項消費者調(diào)查顯示，很多成年人甚至連一個家具品牌都說不出來。你也可以花一分鐘想想：“你臥室里放的是什么牌子的家具？”相比之下，如果問你，你家鄰居開的是什么牌子的車，你是不是幾乎會脫口而出？

就是在這樣一個整體環(huán)境非常兇險的行業(yè)里，宜家是怎么做到異軍突起，并且?guī)资陙沓掷m(xù)發(fā)展的呢？

我們先從一個人講起，這個人就是宜家的創(chuàng)始人英格瓦·坎普拉德（Ingvar Kamprad）。

出身農(nóng)村的坎普拉德

英格瓦·坎普拉德可以稱得上是天生的企業(yè)家。他于1943年，也就是17歲那年，創(chuàng)辦了宜家。他曾說：“我的血液里就有生意經(jīng)。”在他5歲那年，他的姨媽從外地給他買回來100盒火柴，坎普拉德就在村里把這些火柴賣掉了，還賺到了一小筆錢。很快，他就開始賣各種商品：圣誕賀卡、墻上掛件、自己抓的魚等等。11歲那年，他用自己賺的錢買了一輛自行車和一臺打字機(jī)。他敘述道：“從那個時候開始，我就迷上了賣東西。”

在去哥德堡商學(xué)院讀書之前，他就創(chuàng)立的公司“阿根納瑞德宜家”（IKEA Agunnaryd）。該公司最初是通過郵購方式銷售產(chǎn)品的。郵購商品的的種類逐漸增多，甚至包括圓珠筆、相框、手表、首飾等等。后來他注意到自己在郵購業(yè)務(wù)方面最大的競爭對手正在做銷售家具的生意，便決定自己也要進(jìn)軍家具銷售業(yè)務(wù)。

最初，他的貨源主要是當(dāng)?shù)啬切┬⌒偷募揖咧圃焐獭２痪茫揖咪N售成為最大的一塊兒業(yè)務(wù)，因為在“二戰(zhàn)”結(jié)束之后的經(jīng)濟(jì)繁榮期，瑞典人購買的家具數(shù)量非常大。1951年，坎普拉德放棄了其他產(chǎn)品，專注于家具銷售業(yè)務(wù)。

沒過多久，他就遇到了麻煩，因為隨著競爭日益激烈，家具銷售行業(yè)陷入了價格戰(zhàn)的旋渦，銷售商和制造商都急于削減成本，導(dǎo)致家具質(zhì)量下降，消費者的投訴也迅速增加。“郵購貿(mào)易的信譽可能越來越糟。”坎普拉德說。他不想加入價格戰(zhàn)，但是消費者所看到的只是商品目錄，怎樣才能讓客戶相信他的產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)良呢？他想到的答案就是創(chuàng)建家具展廳，讓顧客在定購宜家家居用品之前有機(jī)會看到和觸摸這些產(chǎn)品。1953年，坎普拉德在瑞典阿姆霍特小鎮(zhèn)上一棟陳舊的、兩層高的樓房里開了第一家展廳。家具擺在一層，二層提供免費的咖啡和糕點。開業(yè)那天，有1 000多人來到這個小村，很多人當(dāng)場下了訂單。由此，將郵購業(yè)與家具商場合二為一的家具經(jīng)營之道正式誕生。1955年，宜家發(fā)送出去50萬份商品目錄，銷售額達(dá)到600萬瑞典克朗。

坎普拉德能夠感同身受地去理解消費者需要什么。他曾經(jīng)在解釋宜家哲學(xué)的時候說：“既然宜家面對的是很多并不富裕的人群，我們公司的產(chǎn)品必須便宜，不僅僅是便宜一點兒，而是要便宜很多……我們必須讓普通人很快就能體會到宜家產(chǎn)品是便宜的。”

但坎普拉德引領(lǐng)的低價風(fēng)潮卻受到了其他家具企業(yè)的抵制。瑞典全國家具經(jīng)銷商協(xié)會開始向供應(yīng)商施壓，讓他們抵制宜家，后來甚至開始禁止宜家參加家具交易會。很多供應(yīng)商停止向坎普拉德供貨，或者只能偷偷摸摸地送貨：把貨物送到編好的假地址，用沒有標(biāo)志的貨車送貨，對供應(yīng)給宜家的商品要在設(shè)計上進(jìn)行改造，避免被別人識別出來。沒過多久，坎普拉德陷入了有訂單卻沒貨的窘境。

坎普拉德被迫從多個方面著手采取反擊措施。比如，他把給供貨商的支付貨款的時間縮短到供貨后的10天之內(nèi)，而行業(yè)內(nèi)一般都是供貨后三四個月后才給供應(yīng)商支付貨款。此外，他還創(chuàng)辦了一些小公司作為中間商。這些措施雖然有所幫助，但是供貨量的增長遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕不上公司的發(fā)展速度。由于沒有穩(wěn)定可靠的貨源，坎普拉德開始擔(dān)心自己的企業(yè)將會以失敗告終。

在得知波蘭政府渴求經(jīng)濟(jì)發(fā)展之后，坎普拉德開始在波蘭鄉(xiāng)村地區(qū)進(jìn)行搜索。他發(fā)現(xiàn)波蘭的很多小企業(yè)都非常渴望得到更好的發(fā)展，但被本國的官僚機(jī)構(gòu)束縛住了手腳，籠罩在官僚風(fēng)氣的陰影之下。這些工廠的設(shè)備都是陳舊的，產(chǎn)品質(zhì)量非常糟糕。于是，坎普拉德在瑞典購買了一些機(jī)械設(shè)備（雖然這些設(shè)備是二手的，但質(zhì)量卻比波蘭那些設(shè)備好得多）。他和員工一起把這些設(shè)備運到波蘭，然后安裝好，依靠自己的力量從事家具生產(chǎn)。同時，宜家還同波蘭的家具制造商開展合作，幫他們提高生產(chǎn)效率，提高產(chǎn)品質(zhì)量。結(jié)果，在波蘭制造家具的成本比瑞典的同類產(chǎn)品低一半，坎普拉德這樣就大幅降低了制造成本。

因此，瑞典其他家具廠商抵制宜家的行為就成了所謂的“激勵事件”，坎普拉德說：“新問題創(chuàng)造了絕佳的機(jī)會。”“當(dāng)我們無法從供應(yīng)商那里進(jìn)貨的時候，我們不得不自己設(shè)計，這樣一來我們就有了自己的設(shè)計風(fēng)格。一扇窗戶關(guān)閉的同時也給我們打開了一個全新的世界，對確保宜家貨源穩(wěn)定是很有必要的。”

對于坎普拉德來說，單純地把產(chǎn)品生產(chǎn)分包到發(fā)展中國家還不夠。在追求低成本的過程中，他表現(xiàn)出了極大的決心和豐富的想象力。比如，他大膽地依靠非傳統(tǒng)渠道來供貨。他把生產(chǎn)某種桌子的業(yè)務(wù)分包給一家滑雪板制造商，這家滑雪板制造商的供貨價格極低。他還從一家制門廠采購床頭板，從一家購物車制造商那里采購桌子和網(wǎng)狀靠背沙發(fā)。宜家還首創(chuàng)了刨花板家具，這樣的家具比實木便宜又輕巧。

當(dāng)然，值得稱道的還有標(biāo)志性的宜家包裝：著名的平板包裝和自助組裝。雖然這種方法不是宜家首創(chuàng)，但是宜家卻充分挖掘出了這種包裝方式的巨大潛力。由于大多數(shù)貨品采用平板包裝，顧客可方便將其運送回家并獨立進(jìn)行組裝。這樣，顧客在提貨、組裝和運輸環(huán)節(jié)都節(jié)省了一部分費用，享受到了低價的實惠。此外，由于這種包裝方式節(jié)省了制造步驟，節(jié)約了從工廠到商店的運輸費用，還節(jié)省了商店存儲、搬運和配送成本，使得宜家節(jié)省了成本，保持了產(chǎn)品的低價優(yōu)勢。

1958年，宜家在瑞典一個名為艾爾姆胡爾特的小鎮(zhèn)上開了第一家門店（不同于之前為了促進(jìn)郵購業(yè)務(wù)而設(shè)立的展廳）。1963年，第一家瑞典國外的門店在挪威奧斯陸開業(yè)。又過了兩年，宜家在斯德哥爾摩開了瑞典的第二家宜家門店。隨著1973年和1974年宜家分別在瑞士和德國開設(shè)門店，宜家開始成為全球性的角色。1985年，宜家進(jìn)入美國市場；1998年，宜家進(jìn)入中國；2000年，宜家進(jìn)入俄羅斯；2006年，宜家進(jìn)入日本。到2010年，宜家在全球26個國家共有280家店，接待中外顧客超過6.26億人次。

宗旨好壞的最終檢驗標(biāo)準(zhǔn)就是：是否能讓你在行業(yè)獲得重要的特色。

特色也有高低之分。你需要具備能夠真正帶來影響力的特色。我經(jīng)常發(fā)現(xiàn)一些企業(yè)聲稱的特色其實沒有太大的影響力，比如“一站式購物”、“歷史最悠久”、“最大的獨立供應(yīng)商”。某些有效的特色，比如“質(zhì)量最佳”，也已經(jīng)變得毫無意義，因為很多企業(yè)都只用這個說法來吹噓，而不愿意做出相應(yīng)的投資或艱難的抉擇。

宜家的宗旨是為了應(yīng)對使很多家具企業(yè)破產(chǎn)的行業(yè)力量。宜家面臨著行業(yè)內(nèi)兩大難題——價格競爭和顧客較低的購買意愿，而宜家通過精簡生產(chǎn)、平板包裝和店面設(shè)計等專門技術(shù)將這兩個問題轉(zhuǎn)變?yōu)閮?yōu)勢。家具行業(yè)一般花費巨額資金生產(chǎn)種類繁多的家具。為了解決這個問題，宜家只銷售同一風(fēng)格內(nèi)有限的家具組件。

很多人都覺得戰(zhàn)略是企業(yè)及其競爭者、供應(yīng)商和顧客之間的零和游戲：我們怎樣才能勝出？我們怎樣才能獲得最大利益？這樣一來，他們只關(guān)注自身的眼前利益：通過提高售價或者降低成本，增加自己的利潤。宜家不僅通過低價優(yōu)質(zhì)，提高顧客的購買意愿，而且通過幫助供應(yīng)商節(jié)約成本，提高供應(yīng)商的供應(yīng)意愿。宜家設(shè)計出來制造成本較低的家具，其平板包裝節(jié)約了大量的運輸和組裝成本。宜家大批量進(jìn)貨，并且向供應(yīng)商提供數(shù)據(jù)，讓他們的生產(chǎn)更加有針對性。所有這些舉措都降低了供應(yīng)商與宜家合作的成本。這樣的結(jié)果就是他們愿意以更低的價格向宜家供貨。

宜家還有很多重要特色。家具行業(yè)的品牌認(rèn)可感很低，但是宜家通過獨特的設(shè)計和運營模式建立了自己的品牌認(rèn)可度。宜家打破了認(rèn)為家具是長期投資的傳統(tǒng)觀念，推動了家具時尚理念的發(fā)展。針對顧客不愿意去買家具的特點，宜家提供免費的兒童看護(hù)，并且提供美味低價的食品，這都延長了顧客在商店停留的時間。所以宜家到處都在創(chuàng)造價值：小規(guī)模制造企業(yè)可以低成本生產(chǎn)，低價銷售，消費者在享受購物體驗的同時還可以買得起產(chǎn)品，宜家自身就可以捕獲一部分價值。

所有公司的邏輯都是一樣的：通過在顧客滿意度和供應(yīng)商成本總和之間插入最大的空間來創(chuàng)造價值。一家企業(yè)所有業(yè)務(wù)的宗旨都必須要在考慮自身利益的同時對商業(yè)伙伴有益。捕捉價值最可靠的方式就是為其他人創(chuàng)造價值。

自己的企業(yè)是不是具有一個可行的宗旨？企業(yè)在行業(yè)內(nèi)是否能增加價值？想搞清楚這些問題都不容易。財務(wù)報表是一個衡量標(biāo)準(zhǔn)，但有時候這個標(biāo)準(zhǔn)也不準(zhǔn)確。不過，有一個簡單的問題，可以幫助你弄清楚答案。請誠實地回答：你的企業(yè)重要嗎？如果你的公司今天消失了，明天的世界會跟今天不一樣嗎？

如果你的企業(yè)在行業(yè)內(nèi)具有重要地位，那么這就意味著如果你消失了，世界就會出現(xiàn)一個漏洞，你的客戶，也就是你的服務(wù)對象將會落淚。這意味著顧客或供應(yīng)商不會馬上就找到一個可以替代你的人。

如果你沒有這樣的重要性，那么如果你消失了，就不會有人為你哀悼。

如果他們那個時候不懷念你，那么他們現(xiàn)在能有多需要你呢？

還有一個問題：誰負(fù)責(zé)找出答案，誰要確保找出答案？

這是你的工作，是戰(zhàn)略家的工作。戰(zhàn)略家是對企業(yè)成功和生存負(fù)責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)者。

戰(zhàn)略家的工作不是獨自一人待在山頂，通過冥思苦想制定出企業(yè)的宗旨，然后下山執(zhí)行就可以了。參與制定公司宗旨的人可能有很多。但是，是不是能夠制定出宗旨，宗旨是不是可行，領(lǐng)導(dǎo)者都負(fù)有首要責(zé)任。

（摘自《重新定義戰(zhàn)略》，辛西婭·蒙哥馬利著，中信出版社）